бесплатно рефераты скачать
  RSS    

Меню

Быстрый поиск

бесплатно рефераты скачать

бесплатно рефераты скачатьДипломная работа: Бюджетное управление

Дипломная работа: Бюджетное управление

Оглавление

Аннотация.. 2

Введение. 3

Глава I. Бюджетное управление на предприятии.. 5

§1 Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета.. 5

Структура бюджета предприятия. 5

Характеристика частных бюджетов предприятия. 8

Контроль выполнения бюджета предприятия 1 13

§2 Успешное бюджетирование. 16

Три составляющих успеха. 17

Принципы успешного бюджетирования. 17

§3 Постановка бюджетирования.. 21

С чего следует начать. 21

Автоматизация отдельных направлений. 22

Комплексная автоматизация. 22

Этапы постановки бюджетирования. 23

На что обратить внимание. 25

Глава II. Рынок автоматизированных систем бюджетирования   26

§1 История программных продуктов2 26

§2 Управление эффективностью бизнеса.. 33

§3 Информация об автоматизированных системах бюджетирования.. 34

Comshare MPC.. 34

CPMрешение от компании Hyperion. 40

Финансово-аналитическая система Oracle Financial Analyzer. 44

Adaytum e.Planning. 51

ИНЭК/Бюджетирование. 54

§4 Перспективы рынка CPM.. 56

Глава III. Организация системы бюджетирования ОАО «ФСК ЕЭС»  57

§1 Основные направления деятельности ОАО «ФСК ЕЭС». 57

§2 Структура бюджетной системы ОАО «ФСК ЕЭС». 58

§3 Принципы бюджетной системы ОАО «ФСК ЕЭС». 61

§4 Автоматизация бюджетного процесса ОАО «ФСК ЕЭС». 65

§5 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ФСК ЕЭС». 67

Заключение. 73

Список используемой литературы.. 75


Аннотация

В работе рассматриваются проблемы организации бюджетного процесса и автоматизации бюджетирования на предприятии.

В теоретической части обсуждается структура бюджета предприятия, а также принципы успешного бюджетирования, этапы постановки, и различные подходы к автоматизации бюджетирования на предприятии. Анализируется рынок автоматизированных систем бюджетирования. Дано подробное описание наиболее известных из них, таких как Comshare MPC, Hyperion Pillar, Oracle Financial Analyzer, Adaytum e.Planning, и др. Уделено внимание истории и перспективам развития программных продуктов автоматизирующих основные бизнес–процессы на предприятии.

Практическая часть работы посвящена организации системы бюджетирования ОАО «ФСК ЕЭС», построенной на базе автоматизированной системы Oracle Financial Analyzer. Рассмотрены основные принципы и структура бюджетной системы организации, проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности.


Введение

Более десяти лет назад перед большинством российских предприятий встал вопрос о необходимости внедрения бюджетного управления. На Западе этот финансовый инструмент положительно себя зарекомендовал. Может ли западная практика быть эффективной в российских условиях, и какие методы целесообразнее применять?

Сегодня внедрением, постановкой и модернизацией бюджетного управления занимаются практически все средние и крупные предприятия (в малом бизнесе контроль за движением финансовых ресурсов ведется на высоком уровне). Актуальность применения данной технологии в России подтверждается ростом предложений консалтинговых услуг. Спектр услуг в области управленческого консультирования по вопросам бюджетирования постоянно расширяется. Тем не менее большинство предприятий предпочитают заниматься постановкой бюджетного процесса самостоятельно.

Свою роль играют и особенности корпоративного мышления: распространено мнение, что лучше самих работников предприятия его проблемы никто понять не может. Кроме того, на рынке трудовых ресурсов появляются молодые специалисты, получившие знания о бюджетировании в рамках высшего образования (курс бюджетного управления включен в образовательную программу российских вузов с 2000 г.). Высокая стоимость консалтинговых услуг и отсутствие полной гарантии их эффективности также влияют на выбор участников проекта внедрения бюджетирования на предприятиях.

В любом случае у работников компании для участия в ее проекте гораздо больше преимуществ, нежели у независимых консультантов. Во-первых, они обойдутся предприятию дешевле; во-вторых, непосредственные работники лучше знают специфику своей организации. Кроме того, они напрямую подчинены руководству и у них повышенное чувство ответственности.

Однако самостоятельное внедрение бюджетного управления имеет ряд существенных недостатков. Так, высока вероятность методических ошибок, тогда как привлечение опытных консультантов позволит их избежать. Могут обостриться существующие проблемы в сфере управления, и снизится вероятность их оперативного решения (у консультантов в этом случае вероятность успеха более высокая, так как авторитет и значительная сумма, выплаченная за консультации, привлекают более пристальное внимание менеджмента).

Современные российские предприятия имеют разный уровень развития и разные формы бюджетного управления. Наиболее прогрессивными в этом отношении являются предприятия нефтегазового комплекса, металлургии, торговли и сферы услуг, более консервативны предприятия машиностроительной отрасли и АПК. На принятие решения о внедрении бюджетного управления влияет и масштаб предприятия, поскольку даже незначительные ошибки на крупном предприятии чреваты серьезными финансовыми потерями.

Бюджетное управление является инструментом управления финансовым состоянием предприятия, и как управленческая технология базируется на трех основных компонентах - на технологии бюджетирования, организации бюджетного процесса, автоматизации деятельности предприятия в целом и бюджетного управления в частности.

Сегодня бюджетирование только в редких случаях является инструментом финансового управления. Чаще бюджет используется для констатации уже свершившегося факта (выполнение/невыполнение), выступает в роли одного из показателей для поощрения или наказания персонала, тогда как собственно предупреждения, предотвращения и непосредственного принятия оперативного управленческого решения не происходит. Такое положение можно объяснить рядом факторов. Основная причина, препятствующая развитию бюджетирования на современных предприятиях, заключается в низкой степени автоматизации управления, что напрямую влияет на оперативность поступления информации к менеджменту.

Другая причина обусловлена ролью персонала в бюджетном процессе, так как при наличии всех прочих условий отсутствие у людей чувства вовлеченности в бюджетный процесс и чувства ответственности за исполнение бюджета может сделать всю проведенную работу бесполезной.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а, базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Причем от того, насколько четко руководитель разъяснил для себя само понятие «бюджетирование», напрямую зависит эффект, который предприятие получит в результате внедрения этого финансового инструмента.


Глава I. Бюджетное управление на предприятии  

§1 Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

 

Структура бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

·           обеспечение текущего планирования;

·           обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

·           обоснование затрат предприятия;

·           создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

·           исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

·           изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

·           поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

·           разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

·           пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

·           создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

·           создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

·           разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

·           обучение персонала.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1.         Подготовка операционного бюджета;

2.         Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

·           бюджет продаж;

·           бюджет производства;

·           бюджет производственных запасов;

·           бюджет прямых затрат на материалы;

·           бюджет производственных накладных расходов;

·           бюджет прямых затрат на оплату труда;

·           бюджет коммерческих расходов;

·           бюджет управленческих расходов;

·           прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

·           инвестиционный бюджет;

·           бюджет денежных средств;

·           прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 1). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 1. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к методике подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

1.         Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.

2.         Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.

3.         Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.

4.         При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.

5.         Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно рассмотрим каждый из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

 

Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

·           бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

·           бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

·           бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

·           в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления исходит из следующего:

·           все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

·           прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

·           бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

·           объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8


Новости

Быстрый поиск

Группа вКонтакте: новости

Пока нет

Новости в Twitter и Facebook

  бесплатно рефераты скачать              бесплатно рефераты скачать

Новости

бесплатно рефераты скачать

© 2010.